znajdź projektanta

O potrzebie kontroli

Agencja Brantt

Okrakiem na barykadzie Część 3.
O potrzebie kontroli
Artykuł pochodzi z magazynu Marketer+ nr 2(17) 2015


Charles Eames powiedział kiedyś, że szczegóły nie są szczegółami. Uzasadnieniem tej pozornej sprzeczności miało być to, że właśnie małe detale najczęściej przesądzają o jakości całego projektu i nadają mu charakter. Tym samym jeśli pewne prace marketingowe zleca się na zewnątrz, ważne dla zleceniodawcy staje się stworzenie takiego mechanizmu kontroli, który pozwoli na dochowanie wszystkich, także niewymienionych w briefie, wymagań.

Z ARTYKUŁU DOWIESZ SIĘ M.IN.:
- skąd się biorą różnice w interpretacji briefu,
- jak różnice kulturowe pomiędzy Polską a Zachodem wpływają na odbiór pracy agencji kreatywnych,
- jak oceniać przedstawione projekty,
- jaka może być rola dzielenia całego projektu na mniejsze fragmenty,
- dlaczego warto budować „wspólne” zespoły,
- jak rozstrzygać spory o rzeczywistą wartość projektu.

Wiele się może wydarzyć między ustami a brzegiem pucharu. Tak samo jest z briefem i umową podpisaną między agencją a klientem. Niezależnie od tego, jak długo trwały negocjacje, rozmowy, warsztaty itd., pewne jest to, że do stosownych osób w agencji ustalenia dotrą w okrojonej formie. Wiele z tego, co zostało powiedziane, nie będzie zapisane w briefie, a sam dokument może nawet nie trafić w ręce osób odpowiedzialnych za realizację ustalonej wcześniej wizji. Trudno zresztą mieć o to pretensje do którejkolwiek ze stron – po stronie agencji niemożliwym jest przekazanie absolutnie wszystkiego osobom z działu kreacji, po stronie klienta – nie da się całości wytycznych zebrać w brief.

Wszystko jest kwestią gustu... lub jego braku
Do powyższych trudności należy także dołączyć odwieczny dysonans wrażliwości pomiędzy zlecającym a wykonawcą. Przedmiotu zlecenia w marketingu nie da się precyzyjnie opisać „zero-jedynkowymi” kryteriami. Różnice w wykształceniu, doświadczeniu czy guście muszą się ujawnić na etapie interpretacji zapisów. Przykładowo, jeśli zamawiający poprosi o przygotowanie projektu w lekko żartobliwej formule, to twórca będzie musiał znaleźć jakiś wyznacznik odpowiedniego poczucia humoru – może będzie to Tadeusz Drozda, a może Monty Python. Może „Teoria wielkiego podrywu” albo „Mała Brytania”, ale przecież może chodzić także o coś bliżej „Świata według Kiepskich”. Analogiczne nierozstrzygalne dylematy pojawiają się przy zapisach podobnej treści o np. wartościach artystycznych, stylu, perswazyjności, skuteczności w trafianiu do grupy docelowej itd. Niestety, bardzo często te różnice wychodzą na jaw dopiero wtedy, kiedy projekt jest w swojej finalnej fazie. Oznacza to z reguły stratę czasu poświęconego na jego przygotowanie i spore rozczarowania dla obu stron.
Istnieje kilka ścieżek rozwiązywania tego typu problemów. Poniższy zbiór nie jest oczywiście kompletny, z pewnością są sposoby, o których nie wiem lub też nie znalazłem potwierdzenia ich skuteczności w polskich realiach. Nie bez kozery wspominam, że mówimy o sytuacji w Polsce, ponieważ wydaje mi się, że poza granicami naszego państwa sytuacja wygląda nieco inaczej, czego najlepszym dowodem jest opis pierwszego rozwiązania.

Autorytet profesjonalisty
Zdarzyło mi się, jeszcze na studiach, wysłać do kilku największych agencji brandingowych pytanie, jak sobie radzą z sytuacjami, kiedy klient jest niezadowolony z efektu ich prac. Odpowiedzi były bardzo podobne – nie radzimy sobie, bo nie ma takich sytuacji. „Klient mówi, czego oczekuje, dyskutujemy o problemach i możliwych rozwiązaniach, dajemy do wyboru trzy opcje, klient wybiera jedną, my ją doprowadzamy do szczęśliwego finału” – tak to w skrócie wyglądało.
Nie sposób odmówić temu logiki. Klient zwraca się o pomoc do agencji, ponieważ na czymś się nie zna, nie ma określonej wiedzy czy umiejętności. Skoro ich nie ma, to zupełnie absurdalnym jest etap, podczas którego to właśnie on (pozbawiony odpowiednich kwalifikacji) ocenia i poucza tych, którzy na danej profesji zjedli zęby. Nie wyobrażam sobie, żeby klienci Zahy Hadid czy Daniela Libeskinda mówili im: „To jest złe, ponieważ inaczej to sobie wyobrażałem”. Tu tkwi sedno: mam wrażenie, że na Zachodzie bardziej docenia się indywidualność twórcy i de facto to za nią się płaci, zatrudniając danego wykonawcę. Klientowi podobają się prace agencji X, więc zatrudnia ją do swoich celów i jest ciekaw, jak przetworzą (na swój sposób) dane, które jej przekazał. W Polsce natomiast wykonawców traktuje się często jak „ołówki”, które mają na papier przenieść wierny obraz tego, jak dzieło finalne wyobraził sobie zleceniodawca. To z kolei wydaje się być bardzo trudne, biorąc pod uwagę problemy, które wymieniłem wcześniej, i to, z czym zetknąłem się wielokrotnie w trakcie swojej pracy.
Miałem kiedyś klienta, który był bardzo mocno zaangażowany w okultyzm. Nazwa marki, którą dla niego tworzyłem, miała wg zasad numerologii mieć sumę 11, co miało jej zapewnić pomyślność. Okazało się to dość prostym zadaniem copywriterskim – wystarczyło dla setek propozycji policzyć tę wartość, zaś na kilka najbardziej obiecujących nanieść korekty, aby suma się zgadzała. Klient wybrał jedną z propozycji. Roma locuta, causa finita.
O wiele trudniej było kilka lat później, kiedy pracowałem przy projekcie logo dla submarki jednej z firm mięsnych. Znak miał być między innymi „kobiecy” – i to był główny problem. Tu nie dało się po prostu policzyć, co jest wystarczająco kobiece, tak więc na kilkadziesiąt przedstawionych propozycji każda, według zamawiającej, miała jakiś defekt – jedna za bardzo kojarzyła się z bielizną, inna z kosmetykami i artykułami higienicznymi, któraś była dziwna, męska, „kobieca, ale za bardzo”, „kobieca, ale taka raczej zbyt dojrzała” itd. Dodatkowym utrudnieniem było to, że poszczególne warianty nie różniły się znacząco od siebie – lekka zmiana koloru czy fontu powodowała wrażenie diametralnej zmiany u zlecającej, ale z reguły nie była to jeszcze ta pożądana metamorfoza. Ostatecznie ta „zwycięska” wersja była subwariantem jakichś dwóch wcześniejszych, podobno nienadających się do niczego, konceptów.
Jeśli zatem klient jest w stanie pogodzić się z tym, że nie jest lepszy w copywritingu od copywritera, w grafice od grafika itd., to optymalnym systemem kontroli jakości projektu jest dla niego wyłącznie zadeklarowanie oczekiwanych mierzalnych parametrów dzieła i ocena oddanych prac jedynie według nich, bez dyskutowania o wartościach artystyczno-symbolicznych. To rozwiązanie zapewnia zamawiającemu relatywnie wysoki poziom prac (bo nie ma powodu, dla którego ktoś chciałby wykonać swoją pracę gorzej, niż umie), a wykonawcy – możliwość wykonania dzieła bez kompromisów co do jego jakości.
Dodatkowo każda ze stron zyskuje na prestiżu: klient może się pochwalić tym, kogo zatrudnił, jego osiągnięciami itd. i, zgodnie z prawdą, wskazywać na to, że nie ingerował w przebieg prac. Zleceniobiorca może natomiast z prawdziwym entuzjazmem opowiedzieć o tym, jakie sobie wyznaczył kryteria, jak doszedł do finalnej koncepcji, co za nią stoi itd. W tym modelu niemożliwy jest stan, dość popularny w naszym kraju, gdzie agencja pokazuje w portfolio projekt, który „nie przeszedł” (bo był lepszy do tego, który powstał pod dyktando klienta), albo wspomina z przekąsem, jak to „ze znawstwem wzbogacono” jego pierwotną wizję.

Kamień na kamieniu
Jeśli istnieje podejrzenie, że finalny wynik prac może nie spotkać się z zachwytem, warto rozważyć podział prac na etapy i oddawanie ich pod ocenę zamawiającego. Jest to o tyle naturalne rozwiązanie, że projekt i tak z reguły nie jest realizowany we wszystkich warstwach naraz.
Przykładowo, stworzenie strony internetowej wymaga zaprojektowania architektury treści, stworzenia kodu, zaprojektowania grafiki, czasami także wykonania sesji zdjęciowej, napisania tekstów itd. Od wyniku prac jednego z takich etapów zależy wynik kolejnego; bez zamknięcia jednego z nich niemożliwe jest wykonanie następnego. Stąd przyjęło się nazywać te momenty kamieniami milowymi (ang. milestones) i dobrym zwyczajem wydaje się włączenie klienta do akceptacji wyników tychże. Pozwala to także zamawiającemu zrozumieć zależności logiczne między etapami prac i własnymi wyborami, o ile oczywiście wcześniej obie strony zgodzą się na to, aby raz podjętej decyzji już nie zmieniać. Jeśli klient w projekcie nowej identyfikacji wizualnej akceptował wszystko, aż do, powiedzmy, layoutu reklamy prasowej, to pozwala na nawiązanie dialogu w tej jednej problematycznej kwestii bez niweczenia efektów poprzednich prac, z samym logo, kolorystyką i doborem fontów włącznie.
W polskich warunkach to rozwiązanie ma też dodatkową zaletę w postaci wysokiej odporności na podszepty osób trzecich. Często bowiem zdarza się, że decydent jest zadowolony z przebiegu współpracy, dopóki nie skonsultuje swojego zdania z innymi pracownikami lub rodziną. Widziałem wiele świetnych projektów, które upadły, ponieważ zapytana o opinię osoba trzecia nie wyraziła zachwytu. Prowadzenie projektu w oparciu o kamienie milowe zapobiega powrotowi do punktu wyjścia – wykonawca może z łatwością wskazać, że poprzednie etapy były już zaakceptowane i zatwierdzone. To studzi chęć wywrócenia całego projektu do góry nogami i rozpoczęcia prac na nowo.
W określonych warunkach taki model współpracy ma także pewne walory edukacyjne. Osoby, które nagle wchodzą w projekt i stwierdzają, że efekt prac im się nie podoba, często (w celach konfrontacyjnych) oczekują wyjaśnień. Po zapoznaniu się z nimi oraz listą wymagań i kamieni milowych nabierają choćby częściowej orientacji w idei design thinkingu. Możliwym staje się więc zrozumienie, że za tymi wszystkimi obrazkami i hasełkami, do jakich zwykle według wielu sprowadza się marketing, kryje się dość logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy. W dziele finalnym zaczyna być widoczna linia podziału na rozwiązania uzasadnione (bo tak klient sobie życzył, bo tak wybrał, bo tak było najłatwiej połączyć jego wymagania) i te, które nie mają związku z celami projektu i dalszymi ustaleniami.

Wespół w zespół
Jeśli klient nie ma wystarczająco dużego zaufania w stosunku do wykonawcy, a podział zlecenia na etapy i kamienie milowe nie wydaje się wystarczającą gwarancją kontroli, można stworzyć wspólny zespół, w skład którego weszliby przedstawiciele obu stron. Jest to rozwiązanie szczególnie przydatne w sytuacjach, w których realizacja projektu wymaga specjalistycznej wiedzy branżowej, niedostępnej dla pracowników agencji kreatywnej. Pozwala również na korygowanie złych decyzji na bieżąco oraz lepsze zrozumienie własnych sposobów myślenia o problemach projektowych.
Kolejnym benefitem związanym z takim trybem pracy jest (po stronie zamawiającego) możliwość pełnego skupienia się na przedmiocie projektu bez konieczności zajmowania się swoimi codziennymi obowiązkami. Jest to jednak zarazem ogromna wada tego modelu: pracownik firmy klienta zostaje na jakiś czas odłączony od swoich codziennych zajęć, które muszą zostać przekazane kolejnej osobie, lub poczekać na powrót właściciela procesów. Dla przedsiębiorców wiąże się to więc z pokonaniem bariery mentalnej – trzeba płacić swojemu podwładnemu za to, że pomaga w pracy innym, którym również należy się wynagrodzenie z tego tytułu.
Nietrudno zgadnąć, że nie jest to model współpracy zbyt popularny na rodzimym rynku marketingowym. W przyszłości jednak może się to zmienić. Już teraz takie „wspólne” zespoły projektowe są dość powszechne na innych rynkach kreatywnych, np. we wzornictwie przemysłowym. Dość często słyszy się na przykład, że dla większej wiarygodności filmu aktor miesiącami pobiera instruktaż ze strony oddelegowanych przez producenta przedstawicieli różnych środowisk. Nawet jeśli film opowiada o inwazji krwiożerczych krabów w Chicago, to niewykluczone, że artysta odgrywający rolę wojskowego przejdzie instruktaż u przedstawicieli US Army lub spotka się z emerytowanym kosmonautą, który podpowie mu, jak rzetelnie odgrywać niektóre emocje czy gesty.
Ostatecznie w biznesie zawsze decyduje jakość efektu końcowego, jeśli więc potencjalny zysk wydaje się być dużo wyższy niż koszt oddelegowania wsparcia dla zewnętrznego zespołu projektowego, rachunek wydaje się być dość oczywisty. Należy pamiętać, że opisywany model można wdrożyć małymi kroczkami – np. organizując kilkudniowe sesje dla łączonego zespołu, organizując warsztaty, konsultacje itd. W takich warunkach zacieśnianie współpracy pomiędzy klientem a wykonawcą jest bardziej naturalne i wiąże się z mniejszym obciążeniem budżetu.

(Nie)moc intuicji
Wątek opłacalności poruszony wyżej jest też kluczowy dla kolejnego modelu. Nasza psychika jest tak skonstruowana, że z reguły wolimy pewny zysk (choćby nawet niewielki) niż obarczone dużym ryzykiem inwestycje o sporej amplitudzie potencjalnego profitu lub straty. Mimo tego większość z nas nie przewiduje w swoich zamiarach jakichkolwiek wydatków przeznaczonych na weryfikację własnych planów. Nasza egoistyczna natura często podpowiada nam, że wiemy lepiej i jakiś tam doradca tylko zmarnuje nasze pieniądze, bo albo powie nam coś, co już wiemy, albo odwiedzie nas od słusznego (bo naszego własnego) konceptu. Tym samym w wielu firmach decydenci uważają, że sięgnięcie po konsultacje na zewnątrz jest o wiele bardziej ryzykowne niż zaufanie własnym przeczuciom.
Ponieważ weryfikacja wiąże się z kosztami, takie osoby dysponują dodatkowym argumentem na niekonsultowanie projektów: brak budżetu, lepiej wydać pieniądze na bardziej istotne cele. Tymczasem warto uświadomić sobie gorzką prawdę, że zarówno opinie wykonawców, jak i zamawiającego są jedynie bardzo wątpliwą symulacją tego, co rzeczywiście pomyśli przedstawiciel grupy docelowej, a zarazem odbiorca danego projektu.
Jeśli spojrzeć na to z boku chłodnym okiem, to widać wyraźnie absurd tej sytuacji: oto np. grafik autorytarnie wypowiada się na temat tego, jak odbiorca zareaguje na zastosowany w projekcie font, zleceniodawca kategorycznie się z tym nie zgadza, ale żaden nie zawraca sobie głowy skierowaniem pytania do samego zainteresowanego o to, jakie są jego odczucia. Dodatkowo zdarza się, że obie dyskutujące strony nie mają zbyt wielu punktów stycznych z grupą docelową. Tak np. czterdziestolatkowie debatują o tym, co bardziej spodoba się dzieciom, kobiety pracujące w biurach roztrząsają, co mocniej przemówi do męskich pracowników fizycznych, a wegetarianie autorytarnie wypowiadają się o tym, co jest ważne i istotne dla mięsożerców.
Często okazuje się, że dane grupy są przewidywalne w swoich decyzjach, więc te rozbieżności nie muszą stanowić problemu. Zdarza się jednak, że po zakończeniu projektu opinie przedstawicieli „targetu” są druzgocące dla jego twórców i wcześniejszych, wywodzących się z firmy klienta, recenzentów. Rozwiązanie wydaje się być banalnie proste – najlepiej zapytać u źródła. W dużych korporacjach powoli staje się zasadą, że w budżecie każdego większego projektu określony procent jego wartości przeznacza się na badanie efektywności wśród przedstawicieli grupy docelowej. Pochłania to sporo czasu, angażuje też zazwyczaj dużo środków, ale daje rezultat w postaci bardzo wiarygodnej oceny wartości danej pracy.
Ostatnie kilkanaście lat przyniosło wiele zmian w myśleniu o psychologii konsumenckiej, poszły za tym także modyfikacje metodologii. Odchodzi się już od metod deklaratywnych (ankiety, wywiady itd.) na rzecz empirycznych (np. eyetracking, ślepe testy, badania postaw utajonych). Niektóre korporacje decydują się nawet na próbne wdrożenie produktów przed podjęciem decyzji o uruchomieniu produkcji, dokumentując do celów badawczych każdą reakcję klientów w naturalnym środowisku danego wyrobu (np. stawiając na półce marketu proszek do prania w nowym opakowaniu i nagrywając na wideo każde zetknięcie się odbiorców z nowym projektem).
Malcolm Gladwell, autor „Błysku!”, na wielu przykładach udowadniał, że za tzw. pierwszym wrażeniem stoi zazwyczaj więcej procesów kognitywnych, niż przypuszczamy. W ułamku sekundy nasz umysł przetwarza „w tle” megabajty informacji, z czego po ich przekształceniu pozostaje zazwyczaj skąpy komunikat w rodzaju „projekt B jest lepszy”. Jak dowodzi popularny naukowiec, ilość przetwarzanych przez nas danych niejako gwarantuje, że nawet podjęta w ułamku sekundy decyzja z reguły nie jest pochopna, choćbyśmy nawet mieli problem z jej logicznym uzasadnieniem. Po prostu nie jesteśmy jej autorami, umysł wydaje sądy, zachowując dla siebie pewną część argumentacji. Z tego powodu istotne staje się skonfrontowanie wyników badań na grupie docelowej z opiniami ekspertów, twórców czy nawet odczuć zamawiającego.
W tym swoistym quizie nie ma jednoznacznie złych odpowiedzi, za każdą kryje się jakieś logiczne uzasadnienie, kwestią do ustalenia pozostaje jedynie, które źródło jest bardziej przekonujące w swojej argumentacji, albo jak uwagi wszystkich zainteresowanych pogodzić w jednym projekcie.
Niemożliwe jest stworzenie dzieła pozbawionego wad. Każda praca twórcza skierowana do szerokiej publiczności składa się zawsze z dziesiątek decyzji, które u części odbiorców wywołają aplauz, a u innych – dezaprobatę. Przypomina to trochę sytuację znaną z obsługi programów komputerowych, gdzie przesunięcie jednego suwaka powoduje ruch do przodu i tyłu kilku innych. Rolą klienta jest nie tylko wybrać najbardziej korzystną ofertę na realizację danego projektu, ale także stworzyć taki system jego oceny, aby być pewnym, że podjęte zostały najlepsze z możliwych decyzji. Według niektórych teoretyków jest to nawet bardziej istotne od samej pracy kreatywnej. Jest ważne dla obu stron, aby to dobrze przemyśleć jeszcze przed podpisaniem umowy i rozpoczęciem współpracy.

AUTOR:
Jan Czerniawski
senior strategic planner w agencji Brantt

Korzystając z kodu stgu można zakupić tutaj prenumeratę magazynu Marketer+ taniej - w cenie 100 zł na rok. 
Wysyłka gratis. Kod ważny jest do 31.08. 

^ Wróć na górę